对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。

因此，企业培训就是有组织、有计划的企业全员的学习，不论管理者或者员工，都需要不断的学习。

题主中提问：

你们公司会要求各个部门都必须有年度培训计划吗？

恰好，我所在的单位复工后的这近一个月都在培训考核指标调整分析及落地推进宣导，而我正好负责这一项目。在今年的各部门培训考核指标中特别增设一项“培训计划完成率”，而且不再是单纯为了培训而培训，反而是提出了“被动变主动，任务转工具，过程促结果”的培训指标宣导理念，培训不再是为了培训而培训，也不应该是形式大于内容。那么培训计划要如何设置呢？

培训需求导向优先

为了培训而培训的一切活动都是耍流氓，浪费资源，因此提出了培训需求导向的年度培训计划制定方法。

1、基于业务需求的培训：基于业务本身需要达到某一项目标的需求；

2、基于绩效改进的培训：基于工作内容本身需要优化的需求；

3、基于人才培育的培训：基于员工技能类提升优化的需求。

培训工具赋能于部门

人力资源部虽然是培训的主导部门，但是服务的是内部客户，而真正高效的协助方式，是赋能，合理赋能，把培训任务转化成各部门管理的工具。

1、线上指派学习（适用于有线上学习平台的企业）

2、线下部门内训（自己部门内部的学习培训）

3、跨部门培训（定点定向部门的输入和输出培训）

4、公开课培训（适合于全员自愿报名的培训）

年度计划拆解季度落地

所谓的年度计划，如果从长远的角度来说，确实有好处，但是又因为时间过长，等到一年结束后要来调整就为时已晚。所以，我所在的企业即是把各部门年度计划拆解成季度计划，并且有根据落地，就是前文提到的培训考核项目“培训计划完成率”。

我所在的企业信奉“向外客户管理向内人员发展”的理念，对于培训与发展的重视不言而喻，避免人力资源部闭门造车，更加需要联动各部门提高培训与发展的意识，真正意识到培训是有益于管理有益于人员发展的项目。